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用手機管Sales有啥不一樣?

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發布日期: 2015-11-16  瀏覽次數:12051
核心提示:對于北京平治東方科技發展有限公司的銷售馬宏明來說,使用“紛享銷客”一開始是個麻煩 :“一開始想到每天還要寫銷售日志就煩,本來就不會寫東西。”他的工作是銷售企業在辦公桌上使用的“商務電話”,每個月有15天都..

對于北京平治東方科技發展有限公司的銷售馬宏明來說,使用“紛享銷客”一開始是個麻煩 :“一開始想到每天還要寫銷售日志就煩,本來就不會寫東西。”他的工作是銷售企業在辦公桌上使用的“商務電話”,每個月有15天都在出差,現在他每天睡前 都要寫一篇500字的日志,“把你幾點見客戶、見了誰、做了什么都寫出來”,這樣的過程要花十分鐘到半小時。幸好這款產品的界面和微信很像,上手沒有什么 學習成本,“平時寫微博140字也寫了,用手機寫個500字還是可以的。”

寫完日志的次日,馬宏明就能收到上級的點評,及時告訴他前一天的銷售的問題所在,是找錯人了,還是用錯了話術——相比以往每周才做一次的匯報,每天使用紛享銷客幫銷售團隊提高了溝通的效率。

當手機已經成為生活中外延的智能手臂之時,微信這樣的通訊軟件也多多少少成為了辦公軟件,幫我們完成工作中需要溝通、協同的內容。但是現在的通訊軟件并不能滿足企業移動辦公的全部需求。創業公司紛享銷客就希望能在移動端幫助中小企業更好的完成工作,而這個宏大的愿景要先從管理銷售開始。

紛享銷客的圖標是一只方臉的小蜜蜂,按照CEO羅旭的說法,“小蜜蜂就和銷售們一樣,飛來飛去,很忙很忙。”

羅旭把紛享銷客定位為銷售團隊管理SaaS軟件,核心功能包括銷售行為管理、銷售過程管理、動態CRM客戶資源管理和銷售協同管理。這款應用的底層通訊“企信”界面類似微信界面,其使用體驗跟微信幾乎一樣:可以聊天,可以發送語音信息,甚至還有一套方臉小蜜蜂的動畫表情。

和 微信不同的是,紛享銷客還有一些企業化改造的獨特功能,比如在銷售人員管理一端,紛享銷客用LBS外勤簽到的功能解決“銷售人員去哪兒”的問題——銷售人 員每到一處簽到和上傳照片,讓公司內部知曉他們的分布情況和客戶拜訪路徑;以銷售日志還原銷售過程,逐漸替代傳統的開會、寫工作報告的方式;以移動形態下 的公告、通知、指令、審批、網盤等功能,解決移動團隊的協作分享問題——過去常見的“追著老板簽字批準”,過渡到“@老板”再獲批的移動端場景。

羅旭自己在《新京報》曾是分管廣告銷售的副總經理,管理過1000人的團隊,而他的合伙人、網易前副總裁楊斌也有銷售管理經驗。這就是羅旭和楊斌本人需要的產品,他們了解銷售的痛點。然而,紛享銷客今天在銷售管理上的定位也不是一開始找準的。

從 2011年12月到2013年的5月,創業之初的紛享銷客的名字只有兩個字“紛享”,那還是一款以微博的界面做團隊內部的溝通協作的平臺,類似被微軟12 億美元收購的Yammer。當時,在紛享的工作管理中,員工可以像當時還火熱的微博那樣發布“分享、日志、指令、審批”4種不同的信息內容,以便和上下級 隨時溝通。

羅旭在產品實踐中發現,這樣的協同平臺在國內并沒有剛醒需求,更像是“踩到了一件軟綿綿的事上”。雖然,在發布半年后,“紛享”里就入駐了1萬家企業,但是在羅旭看來,這些用戶“沒有用”。

羅 旭評判用戶的價值有4個維度的標準:注冊率、活躍率、付費率和續費率。紛享平臺的注冊率非常高,但是活躍率就要打折扣,而付費率幾乎沒有,更不要提續費 率。“整個用戶體驗的幸福曲線太糟糕了,他們看到新聞媒體報道后很興奮,但是試用一下發現不咋地,或者沒有必要性,即使你獲得足夠多的用戶,但是活躍率很 低,真的就沒有用。”

然而,就在令人沮喪的數據中藏著機會。羅旭發現,有一個人群的留存率和付費率最高,那就是BYOD的銷售人群。這個人群只有3種狀態:見客戶、在見客戶的路上、討論客戶,他們是高移動的,對移動端的辦公需求是強烈的。

而 從銷售管理人員角度來看,管理企業銷售人員的工具也是個剛需。從功能性講,“銷售不跟蹤,到頭一場空”,只有對這部分長期處在外勤移動狀態的人群的工作進 展進行實時跟蹤,才能發現并滿足客戶的需求,從而促進最后交易的完成。此外,他們手上的客戶資源是企業的核心資源之一。

而從普及性上講,行為管理、過程管理和客戶管理是銷售團隊的3大管理剛需。換句話說,因為如此重要,企業也愿意為之付費。

所以,羅旭決定不再經營廣義的協同平臺,開始盯準銷售領域,做點真正“剛需”又“高頻”的業務。

2013年6月4日,創業一年半之后,原有的“紛享平臺”更名為“紛享銷客”,重新定位于銷售管理,在社會化協同的基礎上開發動態CRM功能。羅旭為此還專門開了發布會,“就是給內部一個態度,沒給自己留后路。”

站 在轉型的十字路口上,紛享銷客團隊內部也有質疑和焦慮。把業務縮小至“銷售”是不是縮小了大部分業務?創業到底應該“靈活多變”還是“堅持自我”?面對這 些問題,羅旭認為,“堅持很重要,但更重要的是找準方向。”之前,“紛享”所做的協同平臺業務是移動辦公的一個入口,這個入口幫助羅旭定位到了更準確的方 向。

競爭產生的是趨同,定位尋求的是差異。而羅旭找到的,是一個叫做“中小企業的銷售管理”的市場。

羅旭有一套自己的“壓強法則”,講究“把所有的力量都放在單點上”。在羅旭看來,微信雖然最開始只是聊天工具,但當它有幾億用戶的時候,它就有無限的可能,它可能成為中國最大的電商平臺,再進一步生成自己的產業鏈。

紛 享銷客還開發了特有的客戶關系管理(CRM)功能,設計了3層適用于手機端呈現的CRM功能。首先,銷售員通過合作方“名片全能王”提供的掃描功能,將客 戶資料留存并上傳。數據系統默認上級可以看到下級的客戶資料,避免因員工的離開或跳槽而丟失信息。其次,把客戶當作管理的核心單元,用“隨手記”、“會說 話”的銷售筆記,將銷售員與之交互的服務過程即時還原和追蹤,而非“每天下班前半小時填寫總結表格”。更深一步的功能是“銷售漏斗”:根據拜訪情況做數據 分析挖掘,監測銷售業績的完成情況,并從已有的行為統計中發現新的銷售機會。

深入銷售領域之后的紛享銷客在數據上有了起色,從之前用戶每天只有平均10分鐘的活躍時間,變成了每天28分鐘;而每天的交互次數也從3此不到增加到了8次以上。

目前,紛享銷客上已經入住了7萬家中小企業的付費用戶,在2014年實現了3000萬元的營業額。這7萬家的入駐企業有一半以上來自自發性的線上注冊,而另一半業務則來自于紛享銷客自己200多人的銷售團隊和100多家經銷商。

按照工信部公布的數字,目前在中國有5000萬家中小企業,國內SaaS領域的細分市場對紛享銷客和其他競爭對手都有很大的機會——它們是巨頭的企業軟件部門,是正在轉型中的傳統企業軟件公司,也有其他小型的創業公司。

而 羅旭篤信互聯網的“163法則”,行業中的第一名可以占到60%的市場份額,第二名可能占到30%,后面的長尾都是10%,是一場贏家通吃的艱難戰役。為 了取勝,羅旭能做的唯有加快。在2015年,紛享銷客的銷售團隊打算增加到1000人,以北上廣深為主,同時通過經銷商覆蓋二線城市。

紛享銷客在2014年12月宣布完成由DCM領投的C輪5000萬美元融資,A輪投資機構IDG資本、B輪領投機構北極光創投繼續保持跟投。

資 本是一條商業捷徑,在資本的推動下,紛享銷客2014年的營業額是一家傳統企業軟件公司用10年可能才能達到的量級。而相比直接面對消費者的公司,企業軟 件這樣面向公司的業務在羅旭看來“像舉重里最高重量級的市場,是要做250公斤的”,產品構建難,產品銷售難——然而,雖然過程艱難,但中國5000萬家 中小企業如果能獲得60%,按每個客戶每年2萬元計算,也將有6000億元的收入,而未來的生態建設更是想象空間巨大。有數據顯示,2014年全球企業軟 件市場已經增長到3200億美元,而中國僅占整個市場規模的1.27%,是一塊巨大而相對空白的市場。

而羅旭認為,紛享銷客的優勢在于“像 個混血兒”,有混合的基因,同時懂得“組織管理、互聯網銷售”。在“準備好了一年的彈藥”之后,紛享銷客自己要先做好自己的銷售。而在羅旭想象的圖景中, 當“工具”大量鋪設下去之后,下一步的商業模式也是成為“平臺”,可以打通企業上下游的溝通,將商業信息及時傳遞,提高整個商業的效率。

而羅旭也考慮過“平臺”下一步的“生態鏈”,利用大數據把交易結合起來,比如通過長期、穩定的交易記錄實現產業鏈金融,為中小型企業提供貸款之類的服務


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